Cada época tem o cerol que merece

Por André Barcinski

Na praia, encontramos um amigo. Ele nos contou que uma criança havia cortado a mão na linha de pipa. “Foi cerol?” perguntei. “Que nada, foi a linha chilena!”, respondeu.

Juro que nunca tinha ouvido falar na tal linha chilena.

Chegando em casa, procurei na web. Descobri que a linha chilena é a grande coqueluche dos amantes da pipa: uma linha extremamente cortante e perigosa, tratada com uma mistura de quartzo moído e óxido de alumínio. Uma verdadeira espada ninja. E pior: vendida livremente na Internet.

No mesmo dia, a notícia: em Campo Limpo, Sâo Paulo, um policial à paisana que andava de moto morreu ao ter o pescoço atingido por uma linha dessas. O coitado quase foi decapitado.

O que houve com o velho cerol? Não é letal o suficiente? Já não basta a estupidez de empinar pipa com cerol, agora a molecada compra linha já pronta, e com máximo impacto cortante? Qual o próximo passo? Pipas eletrificadas? Papagaios com controle remoto?

Alguns dias antes, eu havia tomado outro choque de realidade: ao entrar numa loja de pesca para comprar anzóis, vi um sujeito adquirindo, todo pimpão, uma sonda para peixes.

“É moleza”, disse o vendedor. “Você vê até o tamanho do bicho!”

Sou eu, ou as pessoas estão ficando loucas?

Qual é a graça de pescar com uma sonda? Já que o negócio é facilitar a vida, por que o sujeito não compra logo o peixe numa peixaria?

Tudo bem que a vida moderna e a tecnologia estão aí para nos trazer conveniência, mas será que o pessoal não está exagerando?

A impressão é que ninguém quer dar sopa para o azar. O sujeito tem um sábado por mês para pescar, então não vai ficar esperando pelo peixe. Vai atrás dele armado até os dentes. A mesma lógica se aplica à linha chilena.


Sem querer soar nostálgico, mas lembro de uma época em que a gente ia soltar pipa ou pescar sem saber como seria o resultado. A graça era essa

Sabesp: desperdício de água (e de dinheiro)

Além do desperdício de água, não causou surpresa as fraudes em licitações nos contratos com a Sabesp em Campinas, o que acarreta um desperdício também de dinheiro. Agora, a pergunta que deveríamos fazer é: qual das licitações já feitas no Brasil não foi um jogo de cartas marcadas?

Nunca antes na história desses país… Até que enfim, o histriônico bordão do ex-presidente Lula se encaixa em algum contexto.

By Trágico e Cômico

Ainda não vi tudo nessa vida

"Vi Michael Jackson, Amy Winehouse partirem... Presenciei a virada do milênio, assisti o 11 de Setembro... Saddam e Bin Laden serem eliminados. Vi a seleção perder 4 pênaltis em um jogo só, O Paraguai chegar a uma final de Copa América só empatando Enfim, quando acho que já vi de tudo, me lembro de uma coisa...

Nunca vi o Corinthians ser campeão da libertadores!"

Você está preparado (a) para mudanças?

Em todo o mundo, em países com economia de mercado, empresas concorrentes tendem a competir, num processo natural de disputa por espaço, clientes e faturamento, ou a unir-se, com objetivo de ficarem mais fortes para enfrentar os demais concorrentes, abreviar seu plano de crescimento ou tomar um atalho para novos mercados.
No segundo caso, os objetivos legítimos de uma união de empresas podem ser buscados através de variadas estratégias, como fusão, aquisição ou simples parceria, entre outras, todas com variadas formas de implementação.
Como a internet vem mudando a forma de se fazer negócios na quase totalidade das atividades econômicas, incluindo o turismo, o mercado fonográfico e a telefonia, não surpreendeu o interesse e a forma encontrada pela Microsoft para entrar de vez (e com força) no mercado de transmissão de voz e imagens pela web.
A aquisição do Skype pela bagatela de USD 8,5 bilhões, aproximadamente o dobro do valor da empresa segundo avaliação de outras cias. interessadas, entre elas o concorrente Google, mostra o potencial da união (neste caso por aquisição) de duas grandes empresas.
Da mesma forma, a parceria da Microsoft com a Nokia demonstra que, independentemente da forma como as empresas unem suas operações, elas tendem a se tornar mais fortes juntas do que a soma de suas forças individuais.
Não é a toa que, num ambiente de acelerado crescimento econômico como o que vivemos hoje no Brasil, a união do esforço entre diferentes empresas (seja por fusão, aquisição ou parceria) vem ocorrendo de forma sistemática, em todos os segmentos econômicos.
No exterior, Delta/United/Continental, Air France/KLM/Alitalia e British Airways/Iberia são exemplos que reforçam o conceito da união entre empresas (por fusão, aquisição ou parceria) que já vem acontecendo no mercado de viagens e turismo.
No Brasil, Gol/Varig, Lan/TAM e Bristol/PlazaInn/Solare são alguns dos exemplos de que esta clara tendência também se manifesta por aqui, entre cias. aéreas, redes hoteleiras e outros fornecedores de turismo.
Embora por vezes pareça mais uma confusão entre empresas, penso que este movimento, no mercado de viagens e turismo brasileiro, está apenas começando…

Nosso País contraditório

Nos E.U.A o porte de arma é legal, pois as autoridades acreditam que se houver uma guerra, todos estão preparados para a “batalha”, contudo existe lei naquele país como Pena de morte e Prisão perpétua!
Os filmes deles não contam sobre suas próprias desgraças, todos são ficção, baseados em romances e histórias inventadas.

No Brasil o porte de arma é proibido, servir as forças armadas é obrigatório, Lei até existe, porém falha. Pena no máximo trinta anos, com bom comportamento cai para a metade ou até menos.
E pra finalizar os nossos filmes que “bombam” são todos baseados em tragédias, corrupção, estelionato que acontecem de verdade no país.

Enfim, até 2014 algum diretor de cinema deve lançar um filme intitulado: Realengo.

E o presente?

Todo apaixonado por futebol sempre é saudosista. Não são raros os torcedores se lembrarem diariamente de grandes ídolos e jogos do passado. Historicamente até os dirigentes embarcam nessa onda é acabam contratando técnicos e jogadores que marcaram no clube.

Agora virou moda unir o saudosismo e a promessa de resultados no futuro. Assim é simplesmente esquecido o que está acontecendo no presente. O momento do nosso futebol me lembra muito aquele velho ditado que diz que o importante é parecer e não ser.

É engraçado como ultimamente clubes emprestam seus nomes para colocar em projetos que deveriam render milhões de reais no futuro próximo, mas que se tornam em grandes fracassos. Acreditando em projetos mirabolantes de arrecadação de dinheiro clubes gastam por conta e, é lógico, só aumentam o passivo no final do ano.

O problema é que no nosso futebol só se fala de passado e futuro para se esconder o que tudo de errado do que está acontecendo agora.

Surfando na onda da contratação de Ronaldo pelo Corinthians os clubes resolveram apostar no encontro entre passado e futuro, com a contratação de grandes ídolos. Nomes como Ronaldinho e Rivaldo são contratados pelo que fizeram num passado relativamente distante e na aposta que deverão trazer de dividendos para o time no futuro.

Lógico, que os dois têm muito talento e capacidade técnica, mas cegos pela história que eles fizeram no futebol e pelos lucros que possam trazer ninguém parece que estar preocupado com a condição deles no momento.

Por exemplo, quais são as reais condições de Rivaldo? O último treinador que o viu jogando um campeonato oficial, Luiz Felipe Scolari, achou que o jogador não tinha mais condições e vetou a ida do craque para o Palmeiras no ano passado. Mesmo mais jovem Ronaldinho Gaúcho faz muito tempo que não consegue ter uma boa sequência de jogos.

Agora, como ainda estamos no início de temporada é muito comum ouvir que os times vão melhorar após as próximas três partidas. Depois disso, vamos ser iludidos ao ouvir que os reforços que chegaram não estão no mesmo nível físico dos titulares e quando se entrosarem o rendimento da equipe ainda vai melhorar.

Quando acontecer a eliminação precoce, não vão faltar declarações que a prioridade do time é o próximo campeonato e que o time foi armado para chegar ao seu auge no segundo semestre. No final do ano a esperança é jogada para a próxima temporada. E assim vai.

No lado nostálgico não faltam aqueles que adoram transformar o futebol em apenas um jogo de coincidências. Para os times que não começaram tão bem o ano sempre vai ser descoberto em uma única oportunidade um time tal perdeu várias partidas no início da temporada e conseguiu ganhar um título.

Transformar exceção em regra é um mantra daqueles que adoram ser saudosistas e confiantes demais no futuro.

Gosto de dizer - e é uma verdade - que o no futebol só vale o resultado da última partida. Então, o que acontece com os times no presente é reflexo do que foi planejado. Então, se algo vai mal agora, vai ser difícil que num futuro próximo algo mude.


Por humberto luiz peron

Novo álbum do Iron Maiden: The Final Frontier

O décimo quinto álbum de estúdio do Iron Maiden, que foi lançado em 13 de agosto de 2010 na Alemanha e na Austrália, e 16 de agosto de 2010 mundialmente, tendo sua pré-turnê marcada para começar entre agosto e outubro de 2010, no Canadá e EUA. Com 76 minutos e 34 segundos de duração, é o álbum de estúdio da banda mais longo até agora. Ele será o seu primeiro álbum de estúdio desde o lançamento do A Matter of Life and Death em 2006[1].

Depois de 30 anos do lançamento de seu álbum auto-entitulado em 1980, The Final Frontier será o 15° álbum de estúdio, conquistando a notável média de um novo álbum a cada dois anos durante 30 anos e totalizando mais de 80 milhões de álbuns vendidos neste período.

The Final Frontier World Tour começa em Dallas em 9 de junho com 25 shows em grandes cidades dos EUA e Canadá, tocando para 350.000 fãs ou mais. Em seguida a tour embarca para a Europa, a partir de Dublin em 30 de julho e toca em alguns dos maiores festivais e estádios, indo finalmente para Valencia, Espanha, em 21 de agosto, e incluindo um show na Transylvania. Melvyn Grant, Um colaborador de longa data a arte da banda, criou a arte da capa do álbum.

Visão global:

Em 22 de abril de 2009 , durante uma entrevista na rádio Rock da promoção do Iron Maiden: Flight 666, Nicko McBrain revelou que o Iron Maiden tinha reservado tempo de estúdio para o início de 2010.

Em 4 de março de 2010, o título do álbum foi anunciado como The Final Frontier, Juntamente com América do Norte e as datas de turnê européia para o verão 2010.

Em 5 de junho, o site oficial da banda abriu para uma tela de contagem regressiva que contou até 00:01 (UTC) em 8 de junho. No final da contagem regressiva, o esperado anúncio revelou a capa do álbum, data de lançamento e anúncio faixa, bem como proporcionar um download gratuito da faixa "El Dorado".

Em 13 de julho, foi anunciado que, assim como o tradicional lançamento nas lojas, o álbum será lançado como um iTunes LP, um download digital e um coletor limitado da "Mission Edition", contendo entrevistas e um jogo intitulado "Mission II: Rescue & Revenge".


Produção:

Em 2 de novembro de 2009 , Janick Gers confirmou à BBC News que a banda já tinha material novo escrito e que a cabeça para Paris ,França, para começar a compor e ensaiar o volume para o novo álbum. A banda teve tempo de folga para o Natal e Ano Novo antes de gravar o novo álbum em Janeiro, com Kevin Shirley produzindo. Em outra entrevista com heavy metal DJ Eddie Trunk, o baterista Nicko McBrain confirmou que a banda tinha acabado de escrever oito canções para o novo álbum, que afirmou que provavelmente será lançado em 2011.

A banda se reuniu com o produtor de longa data Kevin "Caveman" Shirley no começo de 2010 no Compass Point Studios, em Nassau, para gravar o álbum, e depois foi a Los Angeles para finalizar as gravações e fazer a mixagem. O Compass Point Studio é velho conhecido da banda, pois foi onde gravaram Piece of Mind (1983), Powerslave (1984) e Somewhere in Time (1986).

Em 6 de abril, o produtor Kevin Shirley disse ao Blabbermouth.net que tinha concluído a mixagem do novo álbum.

Em 6 de maio, Kevin Shirley comentou sobre a fase final de produção do álbum:

"Bruce Dickinson voou a alguns dias e cantou todas as suas partes antes de voar para os quatro cantos do globo e Steve Harris ficou para trás para terminar o disco comigo. Ele é muito prático. Adrian Smith chegou a tempo de ouvir o trabalho, e como em qualquer banda, nem todos têm o mesmo resultado final em mente, mas nós chegaremos lá."

Sobre o retorno da banda para Compass Point Studios, Onde havia gravado anteriormente na década de 1980, o vocalista Bruce Dickinson comentou:

"O estúdio tem a mesma vibração e é exatamente como era em 1983. NADA mudou! Até um abajur quebrado no canto... o mesmo carpete... tudo... É realmente assustador. Mas nos sentimos muito à vontade em um ambiente tão familiar e onde já vivemos tanto e eu acho que isto surtiu efeito na maneira de tocar e na atmosfera do álbum."

Comenta o baixista e fundador Steve Harris:

"Estamos muito empolgados sobre esta tour. Acho que os fãs realmente gostarão da nova produção de palco e luzes e também lançaremos uma das novas faixas do álbum, "El Dorado". Nossos fãs do Texas serão os primeiros a ouví-la e será interessante ver a sua reação e como funcionará com a multidão nesta noite. Eddie estã um pouco diferente nesta tour, e é possívelmente o mais agressivo até hoje... Não posso falar muito dele pois não quero estragar a surpresa, mas garanto que ele vai apavorar vocês!"

Em IMTV foi dito que o álbum foi escrito primeiramente por Adrian e Steve , e será um de seus álbuns proggiest. Steve Harris também nega a ligação entre a palavra final e o fim da banda. Ele afirma que eles vão fazer outros álbuns e turnês!

Canções:

O álbum é o quarto em que Steve Harris recebe créditos de escrita por cada faixa, como em Killers, Brave New World, e A Matter of Life and Death.

"El Dorado", O primeiro single do álbum, foi lançado como um download digital em 8 de junho.

Em 1 de julho entrevista com Billboard.com, o guitarrista Dave Murray discutido o tema da música "When the Wild Wind Blows", terceira música mais longa da banda até à data, depois de "Rime of the Ancient Mariner" (Powerslave) e "Sign of the Cross" (The X Factor):

"O ritmo é um pouco diferente do que fizemos antes, e há muitas melodias... É uma grande canção. Aprendemos em seções apenas porque era um arranjo tão complexo, mas soa muito natural."

Em 9 de julho , um vídeo teaser para primeira faixa do álbum, "Satellite 15... The Final Frontier", foi lançado. O pleno vídeo da música, o primeiro do álbum, foi lançado em 13 de julho.

Janick Gers foi entrevistado pela Ultimate Guitar em 15 de julho, discutido som global do álbum:

"Nós estamos levando isso ao extremo. A canção que nós liberados, não é indicativo do resto do álbum. Há tantas diferentes sensações e formas de tocar. Passamos por algumas atitudes diferentes e levá-lo a lugares diferentes. Há várias músicas temáticas e algumas muito variadas."

Recepção:


The Final Frontier tem recebido críticas bastante positivas.

Metal Hammer publicou um guia faixa-por-faixa para o álbum em 16 de julho, chamando-lhe "um álbum exigente, mas que a maioria dos fãs do Maiden vão absolutamente adorar..."

O álbum foi revisto pela Classic Rock em 23 de julho, sendo elogiado como "densamente camadas e substancial", bem como "maravilhosamente complexo e desarmante ritmo". Resumindo o álbum como "uma tomada fresca em um som que tem resistido admiravelmente três décadas de modas e modismos", a revista publicou uma avaliação de nove em cada dez.

Em 23 de julho de revisão, MusicRadar chamou o álbum de "uma obra cheia de emoção hipnótico, a estrutura não-convencional e estonteante visão", acrescentando que "o Iron Maiden ter colocado um novo garfo na estrada metal bem pesado pisada, e eles poderiam ter alterado o curso da arte para o bem".

Rock Sound deu ao álbum uma classificação de oito entre dez e disse que o "álbum pode soar estranho num primeiro momento, mas o DNA do Iron Maiden é salpicada por toda parte."

Kerrang! classificou o album, quatro dos cinco, dizendo que o álbum foi "um recorde que ainda vai rolar sobre você no período de uma década."

The Quietus revista o álbum em 11 de agosto, comentando que o "The Final Frontier leva tempo, é preciso esforço, mas é esmagadoramente brilhante. Eles não têm apenas servido a opção mais fácil - que teria sido chato para nós, e mais importante que você sente, chata para eles."

Allmusic classificou o album 3.5/5 dizendo: "The Final Frontier traz ainda um Iron Maiden mais perto do seu legado estético e triunfante ano 2000 renascimento dos seus dois antecessores."

Faixas:

A lista de faixas e música para os créditos de The Final Frontier são as seguintes:

1. "Satellite 15... The Final Frontier" Smith, Harris 8:40
2. "El Dorado" Smith, Harris, Dickinson 6:49
3. "Mother of Mercy" Smith, Harris 5:20
4. "Coming Home" Smith, Harris, Dickinson 5:52
5. "The Alchemist" Gers, Harris, Dickinson 4:29
6. "Isle of Avalon" Smith, Harris 9:06
7. "Starblind" Smith, Harris, Dickinson 7:48
8. "The Talisman" Gers, Harris 9:03
9. "The Man Who Would Be King" Murray, Harris 8:28
10. "When the Wild Wind Blows" Harris 10:59

Total: 76:34 Minutos

As vendas e o impacto:

Conforme Music Week, o álbum já garantiu uma posição número 1 nas paradas do Reino Unido apenas um dia após o lançamento. O álbum vendeu 22.000 cópias em um dia no Reino Unido, batendo Recovery do Eminem que vendeu 7.000 cópias em uma semana.

O álbum é o álbum de estúdio da banda a estrear no número um nas paradas de álbuns no UK Albums Chart desde 1988 no álbum Seventh Son of a Seventh Son.

Integrantes:

Iron Maiden
Bruce Dickinson - Vocal
Dave Murray - Guitarra
Janick Gers - Guitarra
Adrian Smith - Guitarra e backing vocals, sintetizador e programação de tambor (em "The Final Frontier")
Steve Harris - Baixo, teclados e backing vocals
Nicko McBrain - Bateria, percussão

Produção:

Kevin Shirley - Produtor
Melvyn Grant - Arte da Capa

Como lidar com chefes tóxicos

Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. Você pode ver quem é cada um dos convidados nas páginas anteriores. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem. Nas laterais das páginas, em verde, você ainda encontra a sugestão dos especialistas para resolver casos reais de chefes tóxicos relatados por leitores no Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A.

DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profi ssionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.


CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefi a e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a estruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profi ssionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profi ssionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefi ava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

GESTÃO DE RISCO
Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

FALTA DE CONFIANÇA
Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confi ança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos. Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profi ssional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profi ssional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confi ança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.

“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,
diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar

“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,
diretor da Right Management

“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND,
leitora da VOCÊ S/A

“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas.”
MARCELO DE LUCCA,
diretor executivo da Michael Page

“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI,
professor da Fundação Dom Cabral

“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE,
diretora de RH da Kimberly-Clark

“É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE,
diretor de marketing da Warner Bros

“Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA,
diretor do Hay Group

“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI,
leitor da VOCÊ S/A

Vitória. É preciso merecê-la.

Para vencer é preciso investir, suar, dar o sangue, ralar, camelar, comer a grama.

É preciso se sacrificar pela vitória, mostrar a ela de modo inequívoco o quanto você está a fim de que ela aconteça de verdade em sua vida.

A vitória não vem fácil. A vitória não vem por acaso nem por engano. Quando alguma coisa dá certo desse jeito, meio sem querer e sem esforço, trata-se de sorte, de feliz coincidência, de rabo – não se trata de vitória.

Não dá para ficar sentado, esperando pela vitória, torcendo de longe para ela acontecer, exigindo do destino que ela ocorra só porque somos legais, bonitinhos e tomamos banho todo dia. Legal todo mundo é mais ou menos na mesma medida. Vitoriosos, nem todos somos. Vitória é uma questão de atitude e denodo. Não é uma questão de direito de linhagem nem de escolha divina.

Para vencer é preciso dar a cara a tapa. É preciso botar o seu na reta. Só vence quem encara o risco de perder. Só está pronto para vencer quem está preparado para perder. Espírito de samurai é fundamental. Só vive bem quem acorda toda manhã sabendo que aquele pode ser o seu último dia de vida. Ou de trabalho. Só vence uma briga, uma peleja, uma batalha quem fita o adversário de olhos bem abertos, de modo destemido, sabendo, ali, que tanto pode matar quanto morrer. O resto é covardia. E covardes não são vitoriosos.

Na vida, a começar pela vida profissional, temos na média o mesmíssimo comportamento. Queremos colher sem plantar, buscamos ganhar sem investir nem arriscar, exigimos dos outros um tratamento que não damos a ninguém, somos ótimos na hora de cobrar, de criticar, de por para baixo – e bem ruinzinhos na hora de colaborar, de contribuir, de dividir, de jogar para cima. A solidariedade, o empurrar junto, o vai que eu estou contigo, o conte comigo para o que der e vier são insumos para lá de raros nas organizações brasileiras.

E isso nos torna bem menos vitoriosos do que poderíamos ser.

O Mito Robin Hood, Lição para Líderes?

O historiador Eric Hobsbawn definiu como “o bandido social” o mito Robin Hood que povoou nossas infâncias em livros, seriados, histórias e estórias.

O Robin Hood do competente cineasta Ridley Scott, em cartaz nas principais salas de exibição, é um agente social que combate o absolutismo do poder real na Inglaterra, que acreditava-se ser decorrente do “direito divino” e culmina com a assinatura da Magna Carta em 1215. Nas florestas de Sherwood, ele não hesitava em transgredir as leis para fazer a justiça que acreditava ser a correta.

Um personagem sedutor revestido com a utopia universal do “bom ladrão”, que certamente tem inspirado muitos líderes a justificar suas ações, argumentando roubar dos ricos para supostamente distribuir com os pobres. Ou, se não roubam, pelo menos cometem atos inexplicáveis pelo “bem da causa”. Na realidade, alguns deles, em vez de servir a causa, nada mais fazem que servirem-se da causa, como mais cedo ou mais tarde acaba sendo revelado.

Será que num mundo de injustiças, o líder deve transgredir as leis para que uma nova lei, mais justa, possa surgir?

O Supervisor do Inferno!

O impacto dos supervisores na saúde e bem-estar dos empregados

Falta de entendimento com o supervisor ou chefe, aumenta o risco para a depressão e outros problemas psiquiátricos no local de trabalho,” diz Brad Gilbreath da Indiana University-Purdue University em Fort Wayne. O seu estudo, publicado no jornal Work and Stresse em Psychology Today este mês, defende que o relacionamento de um trabalhador com o seu superior hierárquico é semelhante ao seu relacionamento com seu esposo(a), no que diz respeito ao seu bem estar. Um trabalho com boa remuneração ou mesmo o bom relacionamento com colegas de trabalho não superam um mau relacionamento com o supervisor.

De acordo com Psychology Today, os “Estatísticas mostram que cerca de metade dos trabalhadores tenha uma relação instável, se não miserável, com os seus supervisores.”

A Gallup relata que, dos “os empregados abandonam os seus supervisores, não as empresas.” Esta é a razão número um, pela qual os funcionários se despedem, mais do que a remuneração ou as horas de trabalho.

Se você é supervisor, encare este artigo com uam "wake up call".

Meu trabalho como consultor fez-me compreender este tipo de situações ou relacionamento supervisor-funcionário. Fiquei surpreendido pela forma como os supervisores encaram os despedimentos dos seus funcionários:

* Não tinha perfil.
* Nós sempre soubemos que provavelmente não iria aguentar.
* É o funcionamento deste tipo de trabalho.
* Eu não posso acreditar que queriam um aumento.

Em todas estas desculpas, o tema é o trabalhador é o problema. Mas a pesquisa demonstra que este não é o cerne do problema.

O estudos da Gallup e o trabalho de Brad Gilbreath confirma que a razão número as revoltas do empregado e, talvez, a razão de número uma baixa produtividade não são os trabalhadores, mas os supervisores. E o fraco desempenho dos supervisores pode afectar a saúde a longo prazo dos empregados, o que se poderá transformar num problema financeiro.

Destaco quatro tipos de maus supervisores:

O primeiro é o verdadeiro supervisor do inferno, mauzinho e poderoso, que usa a sua posição e autoridade para intimidar as pessoas. Sim, ainda existe tal abuso no mundo profissional hoje, especialmente em empresas privadas.


O segundo é incompetente. Pode ser bem-intencionado, mas sua falta da liderança e de habilidade cria eventualmente confusão e agitação nos seus subordinados até os cansar.

O terceiro é o supervisor emocionalmente incompetente. Lembro-me de uma conversa de corredor entre um colega e o seu supervisor: Enquanto o colega defendeu outro colega de trabalho que se esforçava, o supervisor, simplesmente o ignorou pela sua atitude distante e com a mente ocupada por outro assunto. Você poderia confrontar este líder com seu problema todo dia, mas no final negaria sempre tudo o que dissesse. Daniel Goleman descreve este sintoma como falta de inteligência emocional (um factor chave da eficácia da liderança).


O quarto é o supervisor posicional. Estes supervisores frequentemente encontram-se em organizações profissionais. Estão nestas posições, não por valor demonstrado para liderar e controlar, mas por intermédio da antiguidade ou da posição como sócios. Frequentemente estes supervisores são destacados, procurando fazer o mínimo, para proteger a sua posição ou emprego. Permitem que determinadas situações se verifiquem com os restantes funcionários da empresa, desde que não sofra consequências. Com excepção dos seus próprios interesses pessoais, a tomada de decisão é sempre sobre os números, e não sobre as pessoas.

Leia o Texto original em inglês:
http://insidework.net/resources/articles/entry-0000011646

O Patrão Nosso de Cada Dia (Sem o trabalho eu não sou nada)

Eu quero o amor
Da flor de cactus
Ela não quis

Eu dei-lhe a flor
De minha vida
Vivo agitado

Eu já não sei se sei
De tudo ou quase tudo
Eu só sei de mim
De nós
De todo o mundo

Eu vivo preso
A sua senha
Sou enganado

Eu solto o ar
No fim do dia
Perdi a vida

Eu já não sei se sei
De nada ou quase nada

Eu só sei de mim
Só sei de mim
Só sei de mim

Patrão nosso
De cada dia
Dia após dia

CBF acata parecer do Departamento Jurídico que dá posse definitiva do troféu "Copa Brasil" (Taça de Bolinhas) ao São Paulo

A CBF, através de parecer do seu Departamento Jurídico, decidiu que cabe ao São Paulo Futebol Clube a posse definitiva do troféu representativo do Campeonato Brasileiro, denominado em Regulamento, no artigo 4º, Copa Brasil (Taça de Bolinhas).

O parecer do Departamento Jurídico levou em conta o Regulamento do Campeonato Brasileiro de 1987, que teve a participação de 32 clubes, divididos em duas chaves, denominadas Módulo Verde e Módulo Amarelo. O Regulamento, em seu artigo 6º, parágrafo 2º, dispunha que o campeão e vice-campeão de cada módulo disputariam, em quadrangular, os títulos de campeão e vice-campeão brasileiro de 1987 e a classificação para a Taça Libertadores da América de 1988.

Ao final do campeonato, foram classificados, pelo Módulo Verde, Flamengo e Internacional, e pelo Módulo Amarelo, Sport Clube do Recife e Guarani, o que fez a CBF, dando cumprimento ao Regulamento, marcar os jogos entre os quatro clubes.

Flamengo e Internacional se recusaram a disputar as partidas designadas, sendo declarados vencidos por W.O., e por fim o Sport sagrou-se campeão brasileiro de 1987, resultado contestado por Flamengo e Internacional, sem que esses dois clubes apresentassem razões consistentes.

Assim, em reunião da diretoria realizada em 23 de maio de 1988, a CBF, através do seu presidente Octavio Pinto Guimarães, proclamou o Sport campeão brasileiro de 1987 e o Guarani, vice, ao mesmo tempo que designou os dois clubes como representantes na Taça Libertadores da América de 1988, o que efetivamente aconteceu - Sport e Guarani disputaram a Taça Libertadores da América de 1988.

Apesar disso, a controvérsia persistiu, o que levou o Sport a ingressar em Juízo, buscando provimento judicial que o declarasse campeão brasileiro de 1987.

O clube pernambucano saiu-se vitorioso, pois o Egrégio Superior Tribunal de Justiça, ao julgar o Agravo de Instrumento nº 210.691, em 10 de março de 1999, confirmou Acórdão do Tribunal Regional Federal da 5ª Região que havia mantido sentença de 1º grau que dera ganho de causa ao Sport.

Como se verifica, sendo campeão brasileiro de 1987, o Sport, e não o Flamengo, cabe então ao São Paulo a posse definitiva do troféu Copa Brasil por ter sido o primeiro clube a conquistar o campeonato brasileiro cinco vezes alternadamente (1977, 1986, 1991, 2006 e 2007).

A decisão foi anunciada depois da Assembléia Geral Ordinária da CBF, realizada nesta quarta-feira, que aprovou por unanimidade os relatórios de Atividade e Financeiro da entidade em 2009.
O presidente Ricardo Teixeira entregará o troféu Copa Brasil, em data a ser marcada, ao presidente da Federação Paulista de Futebol, Marco Polo Del Nero, que o repassará ao São Paulo.

http://www.cbf.com.br/destaques/parecertacabolinhas.pdf

Pelo Bem Maior de Deus

Será você um homem da paz ou um homem da guerra santa?
Há muitos lados para se escolher
Não sei mais qual deles tomar
Tantas pessoas cheias de vida
Mas também cheias de dor
Não sei quantos irão viver para respirar novamente

Uma vida que foi feita para respirar
Destruição da defesa
Uma mente que se envaidece na corrupção
Boas ou más intenções
Um lobo em pele de cordeiro
Ou santo ou pecador
Ou alguém que acreditaria, um vencedor da guerra santa

Eles disparam tantos tiros e fazem tantos ataques
As atitudes deles estão além da compreensão
Apenas Deus saberia
E enquanto ele se encontra no Paraíso
Ou seria no Inferno
Eu sinto que ele está aqui em algum lugar
Ou então está me olhando de baixo
Mas eu não sei, não sei...

Mais dor e miséria na história da humanidade
Às vezes mais parece que cego está guiando quem não tem visão
Isso nos impõe mais pestilência, morte e guerra
Você sabe, a religião tem muito a que responder

E enquanto eles procuram achar os corpos sob a areia
Eles encontram suas cinzas espalhadas pela terra
E enquanto seus espíritos parecem assobiar junto ao vento
Um tiro é disparado em algum lugar, outra guerra começa

E mesmo com tudo isso você pensou que nós iríamos aprender algo
Mas a contagem de corpos continua, a cidade está em chamas
Em algum lugar há alguém morrendo numa terra estrangeira
Enquanto isso o mundo chora pela estupidez do homem
Me diga porque, me diga porque...

Ele deu sua vida por nós, ele caiu perante a cruz
Para morrer por todos aqueles que nunca lamentaram sua perda
Não fomos destinados a sentirmos tal dor novamente
Me diga porque, me diga porque

A força de querer é um poder

A lenda pessoal é aquilo que você sempre desejou fazer. Todas as pessoas, no começo da juventude, sabem qual é sua lenda pessoal.
Nesta altura da vida, tudo é claro, tudo é possível, e não temos medo de sonhar e de desejar tudo aquilo que gostaríamos de fazer. Entretanto, à medida em que o tempo vai passando, uma misteriosa força começa a tentar provar que é impossível realizar a Lenda Pessoal.
Esta força que parece ruim, na verdade está ensinando a você como realizar sua Lenda Pessoal.
Está preparando seu espírito e sua vontade, porque existe uma grande verdade neste planeta: seja você quem for, quando quer com vontade alguma coisa, é porque este desejo nasceu na alma do Universo.
É sua missão na Terra.
(O Alquimista)

Este texto elaborado por Paulo Coelho sintetiza claramente uma das maiores forças que estou tendo ultimamente, sinto-me confiante para traçar algo e sentir no fundo do meu âmago que realmente dá!
Aprendi a planejar, fixar no target e ir com calma, a paciência é uma virtude e o segredo da vida é a calma e a sisudez.

Dies Saturni

Amanheço neste sábado, o sol fragmentado entre as frestas me faz miose, quero lhe ver, mas a letargia do sono é tão forte em mim agora.
Sinto que há um dia ocioso por vir após sessenta horas de trabalho exaustivo, semana turbulenta, veloz, uma hora á mais par o sol, manhã escura, noite com arrebol.
Me deleito com a tecnologia, tudo, todos e até as músicas de outrora são totalmente virtuais, mas estão tão próximas que por um momento sinto na tangibilidade as respectivas texturas.
Pela varanda o sol se põe, a maresia inexorável deprecia chaves e ferrolhos,o tempo não volta, jamais voltará e o relógio que o fiel aliado do tempo só se preocupa em correr, correr e correr. Para que?
A vida é curta pra ver... Eu pensei que quando eu morrer vou acordar para o tempo e para o tempo parar.
Como diz um poeta camelo.

Clayton Vasconcelos
Sábado, 24 de outubro de 2009

Quando o Twitter acaba em pizza

A vida de Poline Lottin, de 19 anos, é bem comum à rotina dos jovens da sua idade: muito corrida. Durante o dia, divide o tempo entre o trabalho em uma empresa de tecnologia e a faculdade de Sistemas de Informação. Quase que 24 horas na frente do computador, uma das poucas coisas que ela não fazia na web era pedir lanches.

Não fazia. Porque há pelo menos cinco meses o famoso disk pizza virou Twitter pizza. A descoberta veio por acaso. Poline fazia um trabalho para a faculdade junto com colegas – cada um em sua máquina – quando a fome bateu e eles resolveram pedir alguma coisa para comer. Uma rápida busca pela internet levou o grupo ao endereço virtual da Uma Pizza, pioneira nesse serviço aqui no Estado.

– Hoje só peço lá. Como trabalho e estudo em cima do computador, é uma comodidade para mim – diz ela, que faz uso da facilidade pelo menos uma vez por semana.

Poline define bem o perfil de clientes de Alexandre Salles, um dos sócios da empresa. Ele, que montou o negócio há menos de seis meses, vê o número de clientes se multiplicar. São pelo menos 150 novas pessoas a cada mês e dessas, 70% usam a internet para concluir os pedidos.

Tamanho sucesso já refletiu em novidades positivas na rede. De vez em quando o empresário faz promoções. Poline já foi uma das ganhadoras. Ao acertar o nome do cd da cantora Fernanda Takai, a estudante ganhou um ingresso para o show.

– Estava saindo do banho, com o Twitter ligado, e vi que eles estavam sorteando a entrada. Respondi o quiz e fui contemplada.

Twitter aqui do Japão...

Não se pode mais errar...

Vale a pena se matar pelo trabalho?

Estamos no século 21, mas muita gente ainda acredita que trabalho é castigo divino, como prega o livro Gêneses na história sobre Adão e Eva expulsos do paraíso. Isso vale para empregados e para empregadores. A grande maioria dos dois lados vive pela lógica de que o sucesso profissional (para uns) e o salário garantido no final do mês (para a maioria) estariam acima de tudo no mundo corporativo. Acima dos momentos de descontração com os amigos, da intimidade com a família e das horas de bem-estar individual. Em casos mais radicais, acima da qualidade de vida, do respeito mútuo, do amor próprio e das crenças particulares mais sagradas. Suportar, pelo lado de quem obedece, e impor suplício, pelo lado de quem manda, seria algo natural – e até esperado – em muitas relações profissionais tortas que vemos no dia a dia das maiores e mais importantes empresas.

A France Telecom parece estar tentando elevar o que há de pior no mundo do trabalho ao estado da arte, como diriam os consultores. Nos últimos 18 meses, a France Telecom ganha notoriedade por causa de uma estatística assombrosa – o crescente número de suicídios entre seus funcionários. Nesse meio tempo, 24 se mataram. Isso significa que todo mês ao menos um funcionário dá cabo da própria vida.

A France Telecom não é uma qualquer. Foi uma estatal poderosa, privatizada no final dos anos 90. O Estado detém 26% do capital, o que ainda faz dela um patrimônio francês. Seu lucro, no ano passado, superou os quatro bilhões de euros. Mais de 100 mil pessoas trabalham na empresa. Por tudo isso, o que está ocorrendo lá – e da forma como está ocorrendo – ultrapassa a fronteira do surreal.

Setembro deve ter sido especialmente tenso. Foram registrados dois suicídios consecutivos. Na segunda-feira desta semana, um funcionário de 51 anos, pai de dois filhos, se jogou de um viaduto, no Oeste da França. Como vários outros colegas, deixou um bilhete responsabilizando a empresa pelo ato trágico. Conta-se que ele havia sido transferido há cerca de três meses para um departamento com fama de ser um dos mais frios da companhia.

Há casos sem recados derradeiros, mas que estão ligados à rotina de afazeres na France Telecom. Na sexta da semana passada, uma funcionária de 32 anos pulou do quarto andar do prédio da empresa, em Paris, logo após uma reunião. Não teve tempo de escrever nada e não foi divulgado o teor do encontro que tanto a abalou.

Há também os que tentaram se matar e não conseguiram. Foram registrados 13 casos. Neste mês, o mais comentado foi o do técnico de 48 anos que literalmente improvisou um haraquiri a francesa. Na quarta da semana passada, enfiou uma faca na barriga durante a reunião em que foi comunicada sua transferência para um cargo abaixo do que ocupava.

Desequelíbrio emocional de uns poucos? Surto coletivo? Quem explica? Os japoneses, quem sabe? Os suecos podem dar pistas?

Os sindicatos franceses garantem que os suicídios não estão relacionados a problemas pessoais. Indicariam o alto nível de estresse imposto por um processo de reestruturação que tenta elevar os ganhos para atender a demanda dos investidores privados. Demanda essa que teria se intensificado com a crise financeira. Entre as mudanças implantadas estão: autonomia irrestrita da companhia para transferir funcionários de funções e de cidades – sem consulta ao interessado final – e um sistema de metas individuais apertadas, que cobra a competição a qualquer preço entre funcionários de mesmos departamentos e até equipes.

O mais impressionante de tudo é a reação dos executivos do primeiro escalão. Quando os suicídios ganharam projeção, Didier Lombard, o presidente, anunciou a intenção de contratar um número maior de médicos e de funcionários para o RH e de ampliar o convênio com psicólogos. Por sua vez, Olivier Barberot, diretor de recursos humanos, foi a público ponderar que os números de mortes eram naturais. Segundo ele, houve 28 suicídios na empresa em 2000, e 29 em 2002. As taxas seriam aceitáveis para o tamanho do quadro funcional da companhia. Além do mais, acrescentou, Peugeot e Renault teriam registrado taxas similares entre 2006 e 2007 – o que reforçaria a tese de que 20 e poucos se matarem por causa do trabalho num ano é algo perfeitamente razoável.

Sem comentários.
Só tenho três perguntas:

1) Será que está tão difícil assim encontrar emprego na França?

2) O presidente da France Telecom deveria contratar mais pessoas para o RH ou demitir o departamento inteiro, a começar pelo diretor, por sua absoluta incapacidade de gerenciar pessoas? E, claro, apresentar sua própria carta de demissão em seguida?

3) Em que momento as pessoas ultrapassam a fronteira da sanidade e passam a acreditar que podem cometer barbaridades em nome do trabalho, inclusive anular a própria vida ou a de pessoas que estão sob o seu comando – quer seja no sentido literal ou no metafórico?

Atalhos rápidos e comandos do menu executar

1 – Atalhos rápido para os itens do desktop

Clique com o botão direito do mouse sobre a barra de tarefas do Windows (a barra onde fica o botão Iniciar).
Em seguida, selecione a opção Barra de Ferramentas e clique no item Área de trabalho.
Ao lado do relógio do Windows, aparecerá um botão chamado Desktop.
Na seta desde botão, há atalhos para todos os itens que estão na Área de trabalho do Windows.
Esse é um recurso interessante para quem trabalha com muitas janelas abertas.

2 – Comando do menu Executar do Windows XP

Abaixo estão listados os principais arquivos executáveis presentes no Windows e suas respectivas funções:
Para executar os.programas, clique em Inicar > Executar, digite o nome do arquivo e clique em OK

Nome dos Arquivos e sua Função

Accwiz.exe – Acessa o Assistente de Acessibilidade
Calc.exe – Executa o programa Calculadora
Charmap.exe – Executa o Mapa de Caracteres
ChkDsk.exe – Executa o Scandisk em ambiente simulado DOS
CleanMgr.exe – Executa a Limpeza de Disco
CliconFg.exe – Executa o utilidade Rede para clientes do SQL Server
CMD.exe – Executa o Prompt de Comando do DOS
Control.exe – Acessa o Painel de Controle
DxDiag.exe – Ferramenta de Diagnóstico do Direct X
EudCedit.exe – Executa Editor de caracteres especiais
Explorer.exe – Acessa o Windows Explorer
Magnify.exe – Executa a Lente de aumento do Windows XP
MSconfig.exe – Utilitário de configuração do Sistema
MsHearts.exe – Executa o Jogo de Copas
Mspaint.exe – Executa o Paint Brush
Mstsc.exe – Abre a janela para conexão de área de trabalho Remota
NetSetup.exe – Executa o Assistente para configuração de rede doméstica
Notepad.exe – Acessa o Bloco de Notas
Ntbackup.exe – Assistente para Backup e restauração
Osk.exe – Executa o teclado Virtual
PergMon.exe – Gerenciador de Desempenho do Windows XP
Regedit.exe – Acessa o ambiente de exploração do registro do Windows
Rstrui.exe – Executa o Assistente para restauração do Sistema
Sol.exe – Executa o Jogo Paciência
Spider.exe – Executa o Jogo Spider
TaskMgr.exe – Gerenciador de Tarefas do Windows
Telnet.exe – Acessa o ambiente DOS possibilitando a comunicação Remota
Winchat.exe – Bate Papo do WindowsWrite.exe – Wordpad do Windows

Ferramentas Administrativas

comexp.msc – Serviços de Componentes
compmgmt.msc – Gerenciamento do Computador
eventvwr.msc – Visualizar Evento
gpedit.msc – Diretivas de Grupos
odbcad32.exe – Fontes de Dados (ODBC)
perfmon.msc – Serviço de componentes
secpol.msc – Diretiva de Segunça Local
services.msc – Serviços

3 – Atalhos de teclados gerais

ALT+a letra grifada em um nome de menu (Exibir o menu correspondente)
ALT+ENTER (Exibir as propriedades do objeto selecionado)
ALT+ENTER (Exibir as propriedades para o item selecionado)
ALT+ESC (Circular através de itens na ordem em que eles foram abertos)
ALT+F4 (Fechar o item ativo, ou encerrar o programa ativo)
ALT+SPACEBAR (Abrir o menu de atalho da janela ativa)
ALT+SPACEBAR (Exibir o menu de Sistema da janela ativa)
ALT+TAB (Alternar entre itens abertos)
BACKSPACE (Exibir a pasta em um nível acima em Meu Computador ou no Windows Explorer)
CTRL enquanto arrasta um item (Copiar o item selecionado)
CTRL+A (Selecionar tudo)
CTRL+C (Copiar)
CTRL+ESC (Exibir o menu Iniciar)
CTRL+F4 (Fechar o documento ativo em programas que permitem que você tenha vários documentos abertos simultaneamente)
CTRL+RIGHT ARROW (Mover o ponto de inserção para o início da palavra anterior)
CTRL+RIGHT ARROW (Mover o ponto de inserção para o início da próxima palavra)
CTRL+RIGHT ARROW (Mover o ponto de inserção para o início do parágrafo anterior)
CTRL+RIGHT ARROW (Mover o ponto de inserção para o início do próximo parágrafo)
CTRL+SHIFT com qualquer tecla de seta (Destacar um bloco de texto)
CTRL+SHIFT enquanto arrasta um item (Criar um atalho para o item selecionado)
CTRL+V (Colar)
CTRL+X (Cortar)
CTRL+Z (Desfazer)
DELETE (Excluir)
ESC (Cancelar a tarefa atual)
LEFT ARROW (Abrir o próximo menu da esquerda, ou fechar um submenu)
RIGHT ARROW (Abrir o próximo menu da direita, ou abrir um submenu)
SHIFT com qualquer tecla de seta (Selecionar mais de um item em uma janela ou no desktop, ou selecionar o texto em um documento)
SHIFT quando você insere um CD-ROM na unidade de CD-ROM (Impedir que o CD-ROM execute automaticamente)
SHIFT+DELETE (Excluir o item selecionado permanentemente sem colocá-lo naLixeira)
SHIFT+F10 (Exibir o menu de atalho do item selecionado)
Tecla F2 (Renomear o item selecionado)
Tecla F3 (Pesquisar um arquivo ou pasta)
Tecla F4 (Exibir a barra de Endereços em Meu Computador ou no Windows Explorer)
Tecla F5 (Atualizar a janela ativa)Tecla F6 (Circular através de elementos da tela em uma janela ou no desktop)
Tecla F10 (Ativar a barra de menu no programa ativo)

4 – Atalhos de teclado em caixas de dialogo

ALT+Letra grifada (Executar o comando correspondente ou selecionar a opção correspondente)
BACKSPACE (Abrir uma pasta um nível acima se uma pasta estiver selecionada na caixa de diálogoSalvar como ou Abrir)
CTRL+SHIFT+TAB (Mover para trás através das guias)
CTRL+TAB (Mover para frente através das guias)
ENTER (Executar o comando para a opção ativa ou botão)
SHIFT+TAB (Mover para trás através das opções)
SPACEBAR (Selecionar ou limpar a caixa de verificação se a opção ativa for uma caixa de verificação)
TAB (Mover para frente através das opções)
Tecla F1 (Exibir Ajuda)
Tecla F4 (Exibir os itens na lista ativa)
Teclas de seta (Selecionar um botão se a opção ativa for um grupo de botões de opção)

5 – Atalhos de teclado naturais da Microsoft

CTRL+Logotipo do Windows+F (Pesquisar por computadores)
Logotipo do Windows (Exibir ou ocultar o menu Iniciar)
Logotipo do Windows+ L (Travar o teclado)
Logotipo do Windows+BREAK (Exibir a caixa de diálogo Propriedades do Sistema)
Logotipo do Windows+D (Exibir o desktop)
Logotipo do Windows+E (Abrir Meu computador)
Logotipo do Windows+F (Pesquisar um arquivo ou pasta)
Logotipo do Windows+F1 (Exibir Ajuda do Windows)
Logotipo do Windows+M (Minimizar todas as janelas)
Logotipo do Windows+Pause (Propriedades do sistema)
Logotipo do Windows+R (Abrir a caixa de diálogo Executar)
Logotipo do Windows+SHIFT+M (Restaurar as janelas minimizadas)
Logotipo do Windows+U (Abrir o Gerenciador de Utilitário)

6 – Atalhos de teclado para acessibilidade

ALT esquerdo+SHIFT esquerdo+NUM LOCK (Alternar entre ligar e desligar Teclas para mouse)
ALT esquerdo+SHIFT esquerdo+PRINT SCREEN (Alternar entre ligar e desligar Alto Contraste)
Logotipo do Windows + U (Abrir o Gerenciador de Utilitário)
NUM LOCK por cinco segundos (Alternar entre ligar e desligar as Teclas de Alternância)
SHIFT cinco vezes (Alternar entre ligar e desligar as Teclas de Aderência)
SHIFT direito por oito segundos (Alternar entre ligar e desligar as Teclas de filtragem)

7 – Atalhos de teclado para Windows Explorer

END (Exibir a base da janela ativa)
HOME (Exibir o topo da janela ativa)
LEFT ARROW (Recolher a seleção atual se estiver expandida, ou selecionar a pasta pai)
NUM LOCK+sinal de asterisco (*) (Exibir todas as subpastas que estão sob a pasta selecionada)
NUM LOCK+sinal de mais (+) (Exibir o conteúdo da pasta selecionada)
NUM LOCK+sinal de menos (-) (Recolher pasta selecionada)
RIGHT ARROW (Exibir a seleção atual se estiver recolhida, ou selecionar a primeira subpasta)

8 – Teclas de atalho para o mapa de caracteres

Após clicar duas vezes em um caractere na grade de caracteres, você pode mover-se através da grade utilizando os atalhos de teclado:

CTRL+END (Mover para o último caractere)
CTRL+HOME (Mover para o primeiro caractere)
DOWN ARROW (Mover para uma linha abaixo)
END (Mover para o fim da linha)
HOME (Mover para o início da linha)
PAGE DOWN (Mover uma tela abaixo de cada vez)
PAGE UP (Mover uma tela acima de cada vez)
RIGHT ARROW (Mover para a direita ou para o início da próxima linha)
RIGHT ARROW (Mover para a esquerda ou para o fim da linha anterior)
SPACEBAR (Alternar entre o modo Ampliado e Normal quando um caractere está selecionado)
UP ARROW (Mover para uma linha acima)

9 – Atalhos do teclado para janela do MMC (Microsoft Management Console)

ALT+A (Exibir o menu Ação)
ALT+ENTER (Exibir a caixa de diálogo Propriedades, se houver, para o item selecionado)
ALT+F (Exibir o menu Arquivo)
ALT+F4 (Fechar o console)
ALT+O (Exibir o menu Favoritos)
ALT+sinal de menos (-) (Exibir o menu de janela da janela ativa no console)
ALT+SPACEBAR (Exibir o menu da janela MMC)
ALT+V (Exibir o menu Exibir)
CTRL+F10 (Maximizar a janela ativa do console)
CTRL+F4 (Fechar a janela ativa do console) Quando um console possui apenas uma janela de console , este atalho fecha o console)
CTRL+F5 (Restaurar a janela ativa do console)
CTRL+M (Adicionar ou remover um item de console)
CTRL+N (Abrir um novo console)
CTRL+O (Abrir um console salvo)
CTRL+P (Imprimir a página atual ou página ativa)
CTRL+S (Salvar o console aberto)
CTRL+W (Abrir uma nova janela)
SHIFT+F10 (Exibir o menu de atalho de Ação para o item selecionado)
Tecla F1 (Abrir o tópico de Ajuda, se houver, para o item selecionado)
Tecla F2 (Renomear o item selecionado)
Tecla F5 (Atualizar o conteúdo de todas as janelas do console)
Tecla F5 (Atualizar o conteúdo de todas as janelas do console)

10 – Navegação de conexão de dektop remoto

ALT+DELETE (Exibir o menu do Windows)
ALT+HOME (Exibir o menu Iniciar)
ALT+INSERT (Circular através dos programas na ordem dos usados mais recentemente)
ALT+PAGE DOWN (Alternar entre programas da direita para a esquerda)
ALT+PAGE UP (Alternar entre programas da esquerda para a direita)
CTRL+ALT+BREAK (Alternar entre uma janela e a tela inteira do computador cliente)
CTRL+ALT+END (Abrir a caixa de diálogo Segurança do Microsoft Windows NT)
CTRL+ALT+sinal de mais (+) (Colocar um instantâneo da área de janela inteira do cliente na área de transferência do servidor de Terminal e fornecer a mesma funcionalidade que pressionar ALT+PRINT SCREEN em um computador local).
CTRL+ALT+sinal de menos (-) (Colocar um instantâneo da janela aiva no cliente na área de transferência do servidor de Terminal e fornecer a mesma funcionalidade que pressionar PRINT SCREEN em um computador local).

11 – Atalhos para o internet explorer

CTRL+B (Abrir a caixa de diálogo Organizar Favoritos)
CTRL+E (Abrir a barra de Pesquisa)
CTRL+F (Iniciar o utilitário de Localizar)
CTRL+H (Abrir a barra de Histórico)
CTRL+I (Abrir a barra de Favoritos)
CTRL+L (Abrir a caixa de diálogo Abrir)
CTRL+N (Iniciar outra instância do navegador com o mesmo endereço na Web) CTRL+O (Abrir a caixa de diálogo Imprimir)
CTRL+R (Atualizar a página atual da Web)
CTRL+T (Abrir uma nova guia em branco)
CTRL+W (Fechar a janela atual)

12 – Atalhos para o Firefox

CTRL+H (Abrir a barra lateral com o histórico)
CTRL+T (Abrir uma nova guia em branco)
CTRL+TAB (Abrir as guias à direita)
CTRL+Shift+Tab (Abrir guias à esquerda)
CTRL+Shift+T (Abrir uma guia acidentalmente fechda)
CTRL+L (Para entrar a URL ou procurar por um na barra de endereço)
CTRL+Enter (Inserir o sufixo .com sem precisar digitar)
CTRL+Shift+Enter (Inserir o sufixo .org)
SHIFT+Enter (Inserir o sufixo .net)

Obs: Algumas dicas servem para os dois navegadores

O sonho está longe de acabar - The Beatles forever

The Beatles é hoje uma das marca mais poderosa do planeta. Quase quarenta anos depois de desfeito, o quarteto de Liverpool ainda é capaz de chacoalhar a indústria cultural e se mostrar um fenômeno de vendas. O estrondoso lançamento do game Rock Band The Beatles (veja aqui o ótimo filme de lançamento do game) e da coleção de CDs remasterizados com músicas da banda provam que o mito Beatles continua mais vivo do que nunca -- e isso entre jovens que nunca tinham ouvido falar deles antes. Por trás desse fenômeno, além das músicas incríveis, está um poderoso processo de gestão de marca capitaneado pela Apple Corps, fundada pelo quarteto no fim da década de 60 para administrar a imagem e os direitos do grupo. The Beatles, renascido na versão digital de 2009, é o melhor exemplo de como um produto espetacular é capaz de durar indefinidamente. Basta administrá-lo com cuidado.

Loja customiza PlayStation 3 Slim ao gosto do freguês

A loja virtual americana ColorWare faz a Sony se sentir pouco criativa ao oferecer dezenas de opções de customização para o PlayStation 3 Slim.

O processo é simples. Os consumidores, ao adentrar no site, escolhem as cores da parte superior, do logotipo e dos detalhes inferiores do console. Feito isso, resta optar por quantos controles deseja (cada exemplar adicional custa 40 dólares) e, é claro, selecionar em quais tonalidades quer pintá-lo(s).

Pelo preço de 449 dólares mais taxa de entrega, a entrega de um PS3 Slim novinho e customizado com um controle é feita em duas semanas, dizem.

Mas, caso o cliente more nos Estados Unidos e já possua o videogame, a ColorWare se oferece a pintar a peça por 149 dólares. É uma boa ideia, embora duvidemos que os donos do videogame aguentem a abstinência de catorze dias, ou mais.

Quem não estiver interessado em comprar pode apenas montar seus modelos e compartilhar com os amigos por um botão no centro inferior da página. Montar uma peça ao seu gosto com cores metálicas é, no mínimo, divertido.

Confira cinco tendências para o Twitter

O que o futuro reserva para o serviço de microblog aumentar sua relevância na internet.

O Twitter, por sua natureza, pode ser bastante efêmero. Mas algumas tendências previstas para o futuro do popular serviço de microblog podem torná-lo ainda mais relevante e garantir o sucesso da ferramenta por um longo tempo.

O site mashable.com listou cinco desses tendências. Confira:

1 - Geolocation
Apenas algumas semanas atrás o Twitter anunciou novas ferramentas que trarão ao serviço recursos de localização. Uma vez que você o aceita, sua latitude e longitude estarão associadas aos seus tweets.

Os tweets com localização não devem demorar a aparecer, afinal, o pacote de ferramentas para desenvolvimento de aplicativos (API) já foi publicado. Eles serão um desenvolvimento monumental para o Twitter, porque cada atualização, de cada usuário, será como um ‘check-in’ de sua localização e o volume de dados a respeito de lugares, localizações e tweets será muito poderoso.

2 - Falência de aplicativos
Só porque aplicativos para Twitter são fáceis de fazer não significa que são simples para geração de receitas. Os softwares invadiram o pedaço, tornando a vida dos aficionados pelo serviço muito mais fácil, por meio de aplicativos como os do iPhone ou aqueles que permitem o uso por meio de múltiplas contas.

Ok, já temos um excesso de aplicativos, mas a maioria não consegue ser rentável como o Tweetdeck, por exemplo. Para sermos sinceros, nem mesmo aplicativos extremamente populares e úteis conseguem gerar renda a seus desenvolvedores. Veremos nos próximos meses, infelizmente, o desaparecimento de muitos deles.

3 - Análise de conteúdo
Com o Twitter consolidado, amadurece também sua audiência. Assim, as marcas precisam, mais do que nunca, entender o que devem oferecer. Para isso, elas precisam de algo além de simples dados quantitativos.

Elas querem saber quem são os formadores de opinião na chamada “Twittosfera”, entender o que está acontecendo com uma análise ‘sentimental’ e compreender realmente o que os usuários estão falando sobre seus tweets.

Logo, as ferramentas corporativas de análise do Twitter devem aumentar, se aperfeiçoar e competirem entre si.

4 - Políticas
O fato de poder disseminar uma novidade em tempo real para o mundo todo é algo que assusta qualquer tipo de negócio. Logo, as companhias já preparam suas regras de controle de uso do Twitter por seus funcionários. Claro, não há nada de errado em implantar políticas a respeito da ferramenta - melhor do que proibir totalmente o uso de redes sociais, como faz 20% das empresas, em média, nos EUA, por exemplo. Porém, por enquanto, certamente o Twitter será a rede social número um entre os inimigos de muitas companhias.

5 - Nasce uma estrela
Hoje o Twitter não é mais uma ferramenta para os geeks ou profissionais de comunicação. Ele é mainstream. Quer uma prova? Nos Estados Unidos, basta ligar a TV e ver que as maiores campanhas publicitárias já incluem o Twitter em seus roteiros. Em todos os lugares, inclusive no Brasil, as celebridades já adotaram a ferramenta e isso não vai mudar tão cedo.

Isso mostra que o Twitter está se disseminando para outras esferas da sociedade. É seu destino: tornar -se também uma celebridade.

Bradesco rejeita oferta de Eike por ações da Vale

O Bradesco disse não ao empresário Eike Batista. A proposta de compra da participação acionária que o banco tem na Vale, apresentada por Eike semanas atrás, foi recusada na sexta-feira. Se fosse bem-sucedida, a operação levaria o empresário ao grupo de controle da mineradora. Contando a oferta aos acionistas minoritários, ele calculava gastar cerca de R$ 9 bilhões. A direção do Bradesco disse a Eike que está satisfeita com o retorno proporcionado pela Vale e que não tem interesse em se desfazer da posição. Procurado, o Bradesco não se manifestou. Intermediada pelo banqueiro André Esteves, do grupo financeiro BTG, a operação tinha a simpatia do ministro da Fazenda, Guido Mantega, que acompanha a evolução dos acontecimentos de perto. Trata-se de um apoio importante, em razão da grande influência do governo na Vale. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil (Previ) são acionistas da mineradora. O plano de Eike era comprar a Bradespar, empresa que reúne os ativos não financeiros do Bradesco. É por meio dessa empresa que o banco participa do bloco de controle da Vale, junto com um grupo de fundos de pensão de empresas estatais liderado pela Previ. Eike não quis comentar a operação. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Burger King cria o primeiro restaurante do mundo feito de areia

O Burguer King do Reino Unido inaugurou (no dia 30.08.09) o primeiro restaurante do mundo feito de areia em Weston-Super-Mare para promover a sua linha de sorvetes BK Fusions. O responsável pela construção foi o escultor Mark Anderson, que demorou três dias e usou 10 toneladas de areia para concluir a obra.

Esse espaço ao ar livre conta com duas mesas com capacidade para quatro pessoas em cada e quatro funcionários excluivos para esse “restaurante conceito” que está fazendo sucesso nas praias européias.

Sempre quando penso que o BK me surpreendeu com alguma ação, ele vem com outra mais criativa ainda. Gostei! Espero que esse restaurante chegue às praias brasileiras.

O que significam esses nomes? Nada. E essas masrcas? Muito

Mas mudar de identidade?
Sim, qual o problema? Isso significa simplesmente:alterar a forma pela qual a empresa é percebida por clientes atuais e potenciais,acionistas e funcionários.
Se uma empresa (qualquer uma!) quer competir fora de casa, ela tem de reavaliar sua identidadee,eventualmente, mudá-la. Às vezes(mas nem sempre),a mudança vem acompanhada da troca de nome. O objetivoé que nunca muda:em todos os casos,sem exceção,ele é: vender mais, competir com mais vigor, gerar mais valor para os acionistas- a única métrica relevante em business.
Insistirão-“mas é o nome que determina a geração de valor?”.Não,o nome apenas não, mas tudo o mais estando no lugar,nome errado atrapalha muito.Quer dizer: nome “certo” não garante nada, mas nome “errado”pode impedir o sucesso.David ou Michael são nomes “melhores” (para se fazerem escolher) do que, por exemplo,Elmer.É por isso queartistas adotam nomes artísticos. Marketing share não depende de mérito,depende de marca.Políticos sabem disso muito bem.
O “tudo o mais que tem de estar no lugar” é a concepção estratégica da empresa.Estratégia começa com entendimento profundo do cliente que se quer atingir,passa pela escolha das atividades que se devem desempenhar para atingi-lo e pela adequação dos processose competências internas para desempenhar essas atividades. A EuroDisney percorreu todo esse caminho.

Mudança de estratégia freqüentemente implica mudança de modelo gerencial. Foi o que ocorreu lá. Se PETROBRAX tivessesido explicada nesse contexto-(que teria exigido um esforço de comunicação mais elaborado)-haveria umachance de mesmo alguns “istas”, terem entendido .
Segundo Al Ries,“numa escala global,marca é o assunto mais importante em business”. A razão é simples:dinheiro. Uma marca que produza associações mais favoráveis,atrai mais clientes. É só isso.
“Tudo bem, mas PetroBrax é mesmo melhor que Petrobras?”
Não sei,nem é o que interessa. Desculpem mas essa pergunta não faz sentido. Melhor em marketing é o quese faz escolher. (Elmer pode ter mais talento,mas se David se faz escolher mais..).Se PetroBrax se fizer escolher mais que Petrobras,então será melhor. Se não,não.

E mais: um nome que se faça largamente conhecido não precisa significar nada.

Haagen-Daas,Xerox e Kleenex nada significam.Zero.Conjunto vazio.Nichts.Nothing.
Perguntaram `a Wolff Ollins, uma empresa de design,o que achava do nome Microtel para uma nova empresa detelefonia sem fio. Achou horrível e sugeriu Orange.Foi um dos maiores sucessos em branding (!?)da última década. “Laranja”-nome de uma empresa de telecom. Que tal?
O que o nome Starbucks tem a ver com café? Nada.Nadinha. É aquela regra: a gente só percebe que o nomeera certo depois, mas tem de fazer tudo para eliminar o errado antes.
A British Petroleum-depois de incorporar a AMOCO-achou que o “British” soava “muito imperialista”,epassou a assinar “BP-Beyond Petroleum“. A rainha não se meteu,que eu saiba,nem o Parlamento.Devem ter mais o que fazer…
O capitalismo só aplaude o que funciona.

São Paulo assina com a GMP Architecture

Por Daniel Perrone:

O Blog do Birner anunciou em primeiramão que a GMP (Gerkan, Marg und Partner), empresa especialista em consultoria de arquitetura com sede na Alemanha, assinou na segunda-feira contrato de fornecimento de seus serviços com o São Paulo Futebol Clube.
A GMP, com escritórios na Alemanha, China, Vietnã e Africa do Sul, já realizou grandes obras pelo mundo inteiro, sempre com um padrão de qualidade acima da média. Entre seus trabalhos mais expressivos na área esportiva estão o estádio Olímpico de Berlim (palco da final da Copa da Alemanha - foto) e três estádios sul-africanos para a Copa de 2010. Como se pode ver experiência e adaptação a FIFA é o que não faltará no novo estádio do São Paulo. A GMP trabalhará em parceria com o arquiteto Rui Othake.
Conheça melhor a GMP visitando o site da empresa: http://www.gmp-architekten.de/index.php?id=6&L=1
Outra notícia que se ouve nos bastidores (não oficial) é que o clube poderá fechar o estádio do Morumbi para o início das reformas já em 2010 e estaria pensando em um local para mandar seus jogos. A Arena Barueri é um dos estádios que podem se tornar casa do tricolor durante o período de obras mais pesadas. Jogos no interior do estado e outras localidades também estariam sendo estudados.
Fontes: Blog do Birner e Site oficial da GMP

PS3 Slim chega aos mercados Americanos e Europeus em Setembro

1. Estará disponível dia 1 º de setembro na América do Norte (Brasil ainda leva tempo) Se preferir o PS3 normal, o atual modelo de 80GB agora caiu para US $ 300 mesmo preço do novo 120GB PS3 Slim que sairá em setembro. (O atual 160GB PS3 também foi reduzido, para US $ 400.) Preços nos EUA, quando chegar ao Brasil terá mais imposto e tudo mais.

2. Se você pensa em colocar ele verticalmente terá que comprar o suporte Como disse Jason em suas mãos sobre o Slim, ele não é suficientemente estável para equilibrar verticalmente. Problema é, o suporte é vendido separadamente, por US $ 24.

3. Upgrades em Hard Drive em breve Registros indicam que a Sony também poderá ter o console em 150GB e 250GB, fora a versões de 120GB do PS3 Slim. De qualquer maneira, ele só tem dois parafusos (agora localizado na parte da frente em vez do lado) para trocar no seu próprio disco rígido SATA.

4. PS3 Firmware 3,0 não será instalo inicialmente Isso porque ela será liberada em 1 º de setembro, o mesmo dia em que a Slim vai à venda. Então, para chegar a ter o Firmware atualizado, você precisará ter uma atualização de software. Só que Sony diz que vai um Preinstall 3.x em unidades. Parece-me justo.

5. Não vai jogar jogos do seu velho PlayStation 2 Provavelmente não é grande coisa a não ser que você tem uma enorme coleção de títulos PS2 que você não deixar de jogar. Se assim for, o lançamento PS3 com hardware de PS2 Emotion Engine é a sua melhor aposta (para uma maior compatibilidade), mas a segunda geração de 60 e 80GB também você poderá jogar jogos de PS2 usando o software emulação.

6. Sem Linux nesta versão Na sua infinita sabedoria, a Sony removeu o item "Instalar Outro OS" que fica em (Settings -> System Settings -> Instalar Outro OS) que era linux, juntamente com ele. O atual modelo de 80 e 160GB PS3 tem o Linux.

7. Não tem também o botão de Liga e desliga atrás O Slim não tem botão liga e desliga na parte traseira, agora depende do poder do botão da frente. O Botão de Power mais o de ejetar não tem mais sensor de toque.

8. Não tem Media Card Reader Nenhuma surpresa aqui: Os PS3s não tiveram slots de cartões. Porque não basta transmitir fotos da PS3 para o seu computador portátil sem fios, ou copiá-los para uma unidade USB?

9. Duas portas USB, não quatro Não tínhamos o que esperava, mas novamente, não surpreende, mas todos de terceira geração PS3s tem apenas 2 portas USB (e sem a mídia de leitor de cartão).

10. Sistema Bravia Sync Ligue o sistema PS3 Slim para uma capazes Sony Bravia Sync-HDTV (via HDMI) e você será capaz de controlar o XMB interface com o seu televisor remoto. A TV vai mesmo desligar o PS3 automaticamente quando fica desligado.

11 Extra. Ele reproduz jogos de PS3! Slim ou não, ainda é um PS3 e vai jogar o mesmo tipo de jogo que você joga no PS3 normal!

Como achar qualquer coisa no Google

Dicas para estratégias rápidas

Realmente, tempo para trabalhar pode fazer a diferença. Mas em uma época em que “tudo é pra ontem”, as dicas do Richard Huntington podem ajudar muito:

1. Tempo não é problema para criar uma estratégia, as ideias é que são. Se você conseguir encontrar uma ideia, achará tempo.

2. Ideias primeiro, depois os fatos. Os fatos só fazem sentido à luz de uma ideia.

3. Só existem dois critérios para julgar estratégias criativas – se são simples e se são interessantes.

4. É vital ser interessante. Estar certo é apenas importante.

5. Se você olhar para o mesmo lugar que todo mundo, você nunca encontrará algo interessante, não importa o quanto você é inteligente.

6. Toda grande solução vem de um grande problema. Tenha certeza de que entendeu o problema por trás do problema que você está tentando resolver.

7. Tudo pode te ajudar. Dê uma volta e pense em como toda loja, placa, anuncio, conversa e observação pode te ajudar a resolver o problema.

8. Esteja preparado. Leia todo tipo de coisa, por mais esquisita que seja.

9. Mantenha seu foco em descobrir coisas que você não tinha ideia de que não sabia.

10. Recorra sempre ás suas estratégias latentes – aquelas que sempre quis usar mas ainda não teve chance.

11. Lembre-se que uma ideia estratégica ultrapassada em uma categoria pode ser inovadora em outra.

12. Troque ideias com outras pessoas - online ou cara a cara -, mas não se envolva no cavalo de tróia da mediocridade: o brainstorm,

13. Pergunte a si mesmo o que o posicionamento da marca tem que pode ser relevante a todos nós.

14. Uma posição é uma opinião. Nós vivemos na era do diálogo e opiniões são o sangue vital de todos as conversas.

15. Planeje com base em você mesmo. Como você se sente em relação à marca, categoria ou ao mundo mais amplo? Como você explica seu próprio comportamento? Você é representativo, pois vive no mesmo mundo que qualquer outra pessoa.

16. Confie nos seus instintos – é o recurso mais confiável que você tem.

17. Estratégia rápida tem mais a ver com a capacidade de decidir do que com velocidade. Na maioria das vezes, precisamos é de mais coragem do que urgência.